¿Existirá una aceleración de las concentraciones bancarias?

Guillaume Almeras, Director Banca de Compass MC opina sobre esta tendencia, y los desafíos de una auténtica estrategia de crecimiento en el sistema bancario.

Recientemente varios artículos aparecidos en prensa hablan de un "nuevo dinamismo" de las concentraciones bancarias, impulsado por la crisis. En efecto, este fenómeno podría estar produciéndose a causa de las evoluciones del mercado, que apenas ahora comienzan a hacerse sentir.

Hace ya mucho tiempo que estas concentraciones vienen anunciándose. La banca sigue siendo uno de los sectores económicos menos internacionalizados. La mayoría de los grandes bancos mundiales siguen realizando, de media, más del 50% de su actividad en su país de origen, en comparación con el tercio de otros sectores de actividad. E incluso, se podría decir que son muy pocos los países en los que sus respectivos mercados no estén en manos de menos de 4 bancos.

Es cierto que la crisis ha precipitado la adquisición de algunas entidades por parte de otras, sobre todo en Estados Unidos y a nivel interno, pero básicamente ha ralentizado la estrategia de crecimiento de los grandes bancos europeos (a excepción del caso de BNP-Paribas/Fortis, Santander o BBVA). Respecto a los bancos de países emergentes, todavía no logran ejercer una gran influencia en los mercados de los países desarrollados.

En conclusión, la cuestión que se debe plantear es -¿por qué las entidades financieras, en comparación con otros sectores, siguen tan poco comprometidas con la búsqueda de rentabilidades crecientes?-, una búsqueda que debería haber favorecido las concentraciones bancarias, en especial, a nivel internacional.

Está situación podría deberse a:

- la especificidad de las prácticas o de los tratamientos. Lamentablemente este argumento no se sostiene en la práctica, dado que los bancos tratan sus operaciones individualmente, aunque el proceso sea el mismo,

- la confidencialidad de los datos que poseen de sus clientes podría ser un factor de peso. Sin embargo, nunca ha supuesto un obstáculo para las fusiones bancarias,

- la presión estatal y de las autoridades reguladoras, que no desean que "sus" bancos pasen a control extranjero, es un razonamiento admisible. No obstante, no debería representar un impedimento para las concentraciones, al menos del back office, sobre todo a nivel interno.

Ahora bien, es curiosa que esta eficacia operativa (tratamientos altamente rápidos y eficaces, rendimiento del sistema de información, etc.) raramente sea mencionada entre los principales puntos a tratar en el marco de una fusión entre entidades bancarias.

Por lo general, se habla bastante del aumento de la clientela, de la calidad de las carteras de riesgos y de las economías de escala que se lograrían a través de la eliminación de los empleos redundantes y, sin embargo, poco de las capacidades de tratamiento. No obstante, esta situación puede cambiar en un futuro próximo.

Concentraciones bancarias a nivel nacional sobre determinadas actividades

En Francia, por ejemplo, la constitución de centros de tratamiento entre bancos abre perspectivas de economías de escala durante estos próximos años, que podrían oscilar entre el 15% y el 20%, y entre un 15% y un 30% en lo que se refiere a los ahorros de mano de obra.

Hasta ahora los ámbitos que han sido objeto prioritario de dichas concentraciones son la banca electrónica y los títulos, muy por delante de los créditos y la gestión de cuentas. Las actividades más reguladas y estandarizadas han sido las primeras en concentrarse, las entidades bancarias buscan con ello un doble propósito en su actividad principal con el fin de no tener que soportar por sí solas algunas tareas para las cuales no alcanzan el tamaño crítico. Esta última dimensión impulsa actualmente las concentraciones en el corporate & investment banking (banca corporativa y de inversión) y en el asset management (gestión de activos).
No responde pues a una estrategia real de crecimiento interno, que consiste, normalmente, en aumentar el número de operaciones procesadas sobre la base del crecimiento continuo de la rentabilidad de éstas últimas.

Considerando que el tratamiento de las operaciones financieras está muy normalizado entre las diferentes entidades bancarias, esta rentabilidad sólo puede lograrse a través de la formación y el empleo del personal a lo largo de la cadena de tratamiento, así como a través de la eficiencia de los sistemas de información.

De esta forma, se dedicará una especial atención a las entidades financieras capaces de calcular con un poco más de exactitud el coste informático de adquisición de un nuevo cliente y, sobre todo, a los bancos que se sometan a análisis comparativos o benchmarks sistemáticos sobre dichos elementos.

Las entidades bancarias razonan poco en términos de precios y costes marginales. Tienen dificultades para estudiar su rentabilidad por puesto y por cliente y, por tanto, les cuesta estimar su ROI por línea de actividad. Calculan mal tanto su productividad como competitividad en relación con las expectativas de sus clientes, sus oportunidades de mercado, y de concentración. Si un banco deseara modificar ésta situación, debería simplificarse mucho. Prueba de ello, es la arquitectura de sus SI, que muy a menudo reúnen tantos sistemas diferentes como funciones, e incluso entidades.

No obstante, con la aparición de centros de tratamiento, diseñados originalmente como un medio para que las entidades "externalizaran la complejidad", estas concentraciones de actividades han obligado a reflexionar sobre algunas áreas. En menos de 10 años, la labor relativa a los títulos ha pasado de ser un "centro de coste" a ser un "centro de beneficios". La oferta se ha ampliado de manera notable.

Pero ha sido sobre todo el área cliente el que, convertida en crucial, en especial a través de los sistemas de CRM, ha hecho de la productividad un criterio decisivo, e invita a un mayor control de los procesos.

A partir de un estudio comparativo llevado a cabo entre 32 entidades financieras norteamericanas, Compass MC comprobó, por ejemplo, que un ¼ de las mismas comienzan a diferenciarse claramente de las demás en términos de costes directos (niveles de servicio y de satisfacción de los clientes comparables e incluso superiores), en especial en la reducción de los tiempos de espera en las ventanillas.
Para estas entidades, esto representa, desde el primer instante, un ahorro anual que oscila entre los 60 y 80 millones de dólares, en función del tamaño de su red de sucursales. Un indicador especialmente útil, en este sentido, es el relativo al tiempo que dedica el personal de ventanilla a la relación directa con los clientes. En general, el trato considerado correcto se sitúa entre el 65% (por debajo, las tareas administrativas ocupan demasiado tiempo del personal de la sucursal) y el 75%, un umbral que pocos bancos sobrepasan. Ahora bien, el estudio muestra, según de la red bancaria que se trate, índices que oscilan entre el 45% y el 83%.

Efectivamente, dado que la distancia entre entidades financieras aumenta de forma considerable, el sector bancario podría convertirse en un mercado muy competitivo, antes de sufrir titánicas concentraciones.


Fuente: Compass MC

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